fc2ブログ

日経の記事より 「不断の改革で勝つ経営へ(株価「失った35年」阻止)」

本日の朝礼では以下の話をしました。




1. 不断の改革で勝つ経営へ(株価「失った35年」阻止) 

(1)
① 日経平均株価が8000円近く上昇し、33年ぶりの高値圏になった2023年が暮れる。だが素直に喜んでいいのか。

② 世界の市場に今、日本経済の「不都合な真実」が3つ浮かんでいる。第1は、34年も株価の最高値を超えられない主要国は日本だけという、その埋没ぶりだ。多くの国の株式相場が今年、最高値を更新した。米国、英国、フランス、ドイツ、インド・・・・・。

③ 日経平均が3万8915円の高値をつけた1989年はバブルの頂点だ。だが各国もバブルと崩壊を克服して高値を超えた。33年ぶりの高値しか話題にならないこと自体、地盤沈下の現れだ。

④ 第2の不都合な真実は、一見健闘しているようで、世界の背中が遠のいていく企業の稼ぐ力だ。株価が世界から取り残された原因でもある。

⑤ 2022年の労働生産性は経済協力開発機構(OECD)に加盟する38か国中、過去最低の30位に落ちた。ポーランドやポルトガルなど、競争相手として意識しにくかった国々にも抜かれた。

⑥ 日本の生産性は00年以来80%増と、大きく伸びてはいる。他国の企業が先進国からの技術移転などを武器に、日本以上に成長力を高めたのだ。利益率でも説明できる。日本の主要企業のEBIT(利払い・税引き前利益)率は今年の市場予想で12%と10年前の2倍近くに伸びる。だが欧米企業も約18%へとほぼ倍増し、背中は遠い。

⑦ 企業のM&A(合併・買収)を助言する投資銀行家は日本企業の非効率さを肌で知っている。最近の日米間の買収交渉で、縮図のような場面があった。米企業の出席者はトップを含む3人だが、日本企業は財務や企画部門から合計20人。買収を提案しても、日本企業は返答まで1か月多くかかるのが通り相場だ。

⑧ それでも外国人投資家は今年、3兆円以上も日本株を買った。企業の改革機運を感じたからだ。オリンパスは19年、約10%の営業利益率を20%に高める目標を掲げた。看板だった映像事業の売却など、聖域なき改革で23年3月期に達成した。20%の根拠は海外の競合がこの水準を超えていたからだ。竹内会長は「研究開発や設備への投資で引けを取りたくない」と語る。19年以降、株価は一時4倍近くになった。世界で勝つ改革がマネーを引き付ける。

⑨ 不都合な真実の第3は世界景気の軟着陸期待が広がる陰でショックの芽が膨らんでいることだ。米3ヵ月物の金利を長期金利が下回り、金融危機や景気後退の予兆と市場が恐れる逆イールドは約300日営業日に及ぶ。確認可能な1980年以来最長を更新中だ。

⑩ 「何かが壊れる」。米エバコアISIのカリスマエコノミスト、エド・ハイマン氏は11月、東京で市場関係者に衝撃に備えるよう警告した。逆風に直面した投資家が選ぶのは勝つ経営だけだ。日本企業が稼ぐ力を強めて期待に応えないと株高は終わる。期待先行の末失速した、12年からの「アベノミクス相場」で学んだ通りだ。日経平均が最高値を超えなければ、24年は「失った35年」になる。老いた途上国という、惨めな姿がちらついてくる。




以上、参考にしてください。

スポンサーサイト



日経の記事より 「インフレが喚起する日本の成長」

本日の朝礼では以下の話をしました。




1. インフレが喚起する日本の成長 

(1)
① 株価が上がってくるとすぐに「バブルだ」と騒ぐ人がいる。バブルというからには実体経済から株価が乖離(かいり)しているという認識があるのだろうが、今の株価はまさに日本経済や企業活動を的確に反映したものだ。

② 上場企業の業績は3期連続の最高益が見込まれている。先日公表された日銀の全国企業短期経済観測調査(短観)でも企業の景況感は改善し、インバウンド(訪日外国人)の盛り上がりや円安など業績上振れの要素も多くある。

③ 日銀は世界で異例の金融緩和を継続する方針を堅持する。株価を左右する大きな要素である業績と金利のどちらも非常に良好で、株価が上がらないほうが不自然だ。

④ 株価が上がり過ぎ―つまり株価水準の問題なのか。確かに日経平均株価の予想PER(株価収益率)は15倍を超え近年では高水準だ。しかし、日本株のバリュエーションはさらに高くなるだろう。日本経済および日本株に成長期待が出てきたからだ。その根源的な要因はインフレだ。ようやく日本もインフレになったことで実質金利がマイナスとなり、企業の投資を誘因している。

⑤ 前述の短観で2023年度の設備投資計画は紫綬予想を上回る高い伸びとなった。今春の賃上げ率が30年ぶりの高さになったことから、企業は設備不足が日本の低成長の原因だった。その状況が変わりつつあるゆえ、日本の成長期待が台頭してきた。

(2)
① これらヒト、モノへの投資のコストに見合う利益を稼ぐべく企業は不採算事業から撤退など経営効率を追求するだろう。それは東証の資本コストを意識した経営要請にもかなうスタンスだ。インフレが投資を喚起し、企業経営の効率改善にまで影響を及ぼす好循環が生まれつつある。

② 設備投資計画や賃上げなど企業の積極的なリスクテイク姿勢が明確になったのが今春のことだが、外国人による日本株買いが始った時期と符合する。外国人の日本買いは、日本企業がアニマルスピリットを取り戻し、成長へと舵を切る変革の姿勢を評価してのことだろう。

③ ここで生まれた成長期待を「期待」のまま終わらせず、本当の成長へと結びつける企業努力が望まれる。




以上、参考にしてください。


日経の記事より 「第二の創業期 世界で勝負」

本日の朝礼では以下の話をしました。




1. 第二の創業期 世界で勝負 
(ホンダ社長 三部敏宏氏)
〈昭和99年 ニッポン反転〉

(1)
① ホンダは2040年に世界の新車を全て電気自動車(EV)と燃料電池車(FCV)にし、「エンジンは捨てる」と表明した。過激な言い方だが、第二の創業期としてもう一度ゼロからスタートし、世界で勝負するという思いを込めた。新しい時代をリードしていく会社に生まれ変わりたい。

② 社内には衝撃的だったようで反発は当然あった。だが、二酸化炭素(CO2)を出さないパワーユニット(動力源)を積んだ商品があれば、誰もが素晴らしいと思う。この方向性は絶対に間違っていない。

③ 最大の課題はカーボンニュートラルだ。毎年のように暑くなる原因の一つはモビリティーから出るCO2である。「地球温暖化に挑む」という一番の上位概念を皆で共有することが重要だ。

(2)
① 自動車産業は100年に1度の変革期にある。変革後も産業をリードしたいと強く思う。護送船団方式で少しずつ変えていけばよい、という感覚ではリードできない。変革期は大変だが、絶好の機会と捉えて変えていく。

② 逆に変えなくて済むのか。何も変えないで様子を見る企業が今後生き残れるかというと、絶対に生き残れないだろう。

③ ホンダのフィロソフィー(哲学)は社会課題に挑むことだ。過去にもできないと思われていた目標をクリアしてきた歴史がある。そんな時にこそ力を発揮するのがホンダの文化であり、風土だ。変えないものはホンダ哲学のみ。ホンダにはその文化だけ残ればよいと思っている。

④ 自動車以外の産業も含め、昭和の時代に作られた会社や事業は成功体験が残り、今もそれなりの利益をあげている。でも、大きな成長にはつながらなくなり、伸びは停滞している。成長軌道にもう一度入るためには、既存事業と新しいことを明確に分けて進めるのが一番うまくいくのではないか。

⑤ ホンダでもエンジン車と電動車の事業を分離し独立させた。同じ会社でも事業で時間軸が異なる。既存事業から新しい領域へ移行していく間に生じる葛藤が、経営のスピードを阻害する。既存と新規の2つの軸を持ちながら経営していく。一つの「箱」でやっていると、変化に対応できない。




以上、参考にしてください。

日経の記事より 「 企業の失敗、野性喪失から 」

12月4日と本日の朝礼で二週にわたり、以下の話をしました。



1. 企業の失敗、野性喪失から


日本企業は今なお「失われた30年」から抜け切れずにいる。画期的な技術や米「GAFA」のような革新的組織を生めず、世界から注目される経営者も現れなくなったままだ。何をどう間違えたのか。「失敗の本質」などの著書がある経営学の泰斗、一橋大学の野中郁次郎名誉教授に「失われた時代の本質」と処方せんを聞いた。



(1)
① ――企業にとって「失われた30年」の真因はどこにあったのか。
A:「雇用や設備、債務もその通りだ。しかしより本質をいうならプラン(計画)、アナリシス(分析)、コンプライアンス(法令順守)の3つがオーバーだった」

A:「数値目標の重視も行きすぎると経営の活力を損なう。例えば多くの企業がPDCAを大切にしているというが、社会学者の佐藤郁哉氏は最近、『PdCa』になったといっている。Pの計画とCの評価ばかり偏重され、dの実行とaの改善に手が回らないということ。同感だ」

A:「行動が軽視され、本質をつかんでやりぬく『野性味』がそがれてしまった。野性味とは我々が生まれながらに持つ身体知だ。計画や評価が過剰になると劣化する」

② ――計画や数値目標なしに経営は成り立たないのでは。

A:「それらは現状維持の経営には役立つかもしれないが、改革はできない。欧米の科学的管理手法から発展したやり方は、感情などの人間的要素を排除しがちだ。計画や手順を優先させられると人は指示待ちになり、創意工夫をしなくなる」

A:「計画や手順が完璧であることが前提だけに、環境の変化や想定外の事態に直面すると、思考も停止する。高度成長期には躍動の原動力だったとしても、今では成長を阻害する要因だ」

③ ――著書「知識創造企業」は28年前の出版時、まず米国で注目された。「暗黙知」と「形式知」という概念で日本企業の革新性を解き明かしたが、今はどうか。

A:「バランスが大事だということだ。技術革新は個人の行動や価値観に深く根差す暗黙知と、数値や文字で表せる形式知の相互作用で生まれる。2つの知は相互に高め合わないといけないが、計画や評価の繰り返しで革新は起こらない」

A:「過去の成功体験があまりにも大きかったのが影響しているのかもしれない。刻々と変化する現実への対応を誤る傾向がこの30年、続いた」

④ ――成功体験への固執という点では日本のバブルが絶頂に向かう時期に「失敗の本質」を出した。その後の企業のつまずきを予言したのか。

A:「当時はそんなことを意識しなかった。組織というものは本来、変化に適応できるかどうかが絶えず問われる。本で挙げたのは、旧日本陸軍の戦略のあいまいさ、短期志向、集団主義、縦割り、異質性の排除という点だ。今思えば過去30年の日本も、底流にある問題は当時の日本軍と変わらなかった可能性がある」

⑤ ――コンプライアンスも過剰なのか。

「誤解を恐れずにいえば、事なかれ主義やリスク回避、忖度(そんたく)の文化が生まれやすい。『様子をみながら慎重に』などと悠長にやっていられない時もある。過剰反応は危うい」

⑥ ――DX(デジタルトランスフォーメーション)、ジョブ型雇用、人的資本についても厳しい指摘をしている。

「人的資本経営といえば聞こえはいい。しかしヒューマンキャピタルという英語は人とモノである資本を同列に扱っているように感じられる。資本を作り出す主体が人間だ。人的資本のようなスローガンには形から入っている印象が否めない」



(2)
① ――では、成功の本質とはどんなものか。

A:「過去の組織、戦略、構造、文化を変える。そして我々はなぜここにいるかを確信できる価値と意味を問い直す。モノマネでは元も子もない。だから私は『考える前に感じろ』と訴えている」

A:「ソニーグループを再生した平井一夫氏(前会長)が、改革には『IQ(知性)よりEQ(感性)だ』と話していたのが興味深い。『感動』というパーパスで自信を失いかけた社員のマインドセットを変えたのだが、重視したのは共感だった。6年で70回以上もタウンホールミーティングをしつこくやったという」

② ――感性だけで経営できるのか。

A:「そこで重要になるのが、個人に眠る暗黙知を集団で共有するプロセスだ。さらに徹底した対話を経て、暗黙知を言葉や論理による形式知に変換する。最終的には集団で獲得した知の実践を通じ、個人の暗黙知をもう一段高める。こうした流れを私は英語の頭文字をとって『SECI(セキ)モデル』と定式化した」
「このモデルは計画や数値ではなく、現実を生で感じて全身全霊で共感し、暗黙知を獲得するところから始まる。

A:『知的コンバット(戦闘)』も欠かせない」
「ホンダは経営や商品開発について現場の社員が徹底的に討論する『ワイガヤ』を重んじてきた。これは対話を通じて集合的に本質を直観する場だ。お互いの理解を超えて関係性をつくるのはしんどいし、つらいプロセスだ。でも逃げずにやりきれば、新しい地平に至ることができる」

③ ――サラリーマン経営者にやり抜けるか。

A:「確かに、創業家出身がトップの方が組織の変革はやりやすいところもある。エーザイの内藤晴夫最高経営責任者(CEO)は初めて知識創造理論を採用した経営者だ。もう30年近く前になる。研究所に泊まり込み、研究員一人ひとりと膝詰めで『何のために新製品開発が必要か』を対話した。何十年もあきらめなかった結果が認知症治療薬『レカネマブ』を生んだともいえるだろう」

④ ――かつての日本的経営に代わる成功パターンはみえてきたか。

A:「ここ数年、『ヒューマナイジング・ストラテジー』を提唱している。論理や分析が過多になった現代日本への警鐘をこめた。本来は人の営みである経営戦略に人間を取り戻そうということだ」

⑤ ――日本にGAFAのような企業群がなかなか生まれない。

A:「知の体系の差といえる。われわれはなぜ存在するのか。存在目的を果たすのにどんな知の体系が必要かを、米国のイノベーティブな経営者たちは深く考え、構想できている。日本企業にも培ってきた研究や技術は多いが、それらを生かす構想力が必要だ。それがあれば何をやって何をやらないかの意思決定も速い」

⑥ ――新型コロナウイルス禍やDX、マイナンバーで政治の世界も混乱した。国家運営での失敗の本質とは。

A:「時代が要求する方向でなく、取りまとめる人々が好む方向に進んでしまう傾向がコロナ対応などでみられた。失敗の本質で描いた日本軍の姿と重なる」

A:「ベトナム戦争の当時、米国防長官を務めたロバート・マクナマラはデータ分析を駆使したが、数値にあらわれないベトナム人の愛国心や強さを洞察することができなかった。独善的に戦略を立て、甚大な被害を出した。そのような戦略的ナルシシズムの誤りを犯さないことが国家のリーダーには求められる」




以上、参考にしてください。

日経の記事より 「アジアのニトリ 連続増収のカギ」

本日の朝礼では以下の話をしました。




1. アジアのニトリ 連続増収のカギ

世界企業で唯一と豪語するニトリホールディングス(HD)の上場後34期連続の増収記録が揺らいでいる。消費銘柄の勝ち組とされてきたが2024年3月期は円安や前期の決算期変更などで減収増益見込みだ。似鳥昭雄会長は「増収のチャンスはある」と反転攻勢に意欲を見せる。目下進める海外での拡大戦略で世界企業に脱皮できるかが成長のカギを握る。

(1)
① 「アジアを制する者が世界を制する。一線級の人材を送り込んで出店拡大する」。似鳥会長は力を込める。さらに「勝負はこの5年間。ライバルは(家具世界最大手の)イケアだ」と強調した。

② 注力するのがアジアが軸の海外出店だ。24年3月期は前期比2倍強となる77店を計画する。すでに出店している主力の中国や台湾に加え、ベトナム、インドネシアなど6つの国と地域に初進出する予定だ。海外の新規出店数は25年3月期にも国内を上回る見通しだ。

③ ニトリHDがライバルと目するイケアの日本店舗の平均売り場面積は約2万3000平方メートル。一方、ニトリは標準店で3000平方メートル程度だ。商圏人口はイケアが1店当たり100万~150万人と広域で、ニトリは10万~15万人だ。店舗フォーマットも商圏人口も異なり、一見ほとんど競合しないようにも見える。

④ イケアが日本を除くアジアで展開する店舗数は70店舗で、現時点ですでにニトリ(148店)が上回る。ただ進出地域は10カ国・地域でニトリの6より多く、世界的な認知度は高い。「大型店のイケアと正面から戦ってもかなわない。イケアの合間を埋めて消費者ニーズをすくい取る」(ニトリHD海外事業担当の武田政則取締役)のが出店の基本戦略だ。

⑤ 海外では香港やマレーシアなど同じ施設内にイケアとニトリが同居する例も増えている。イケアは東京など世界の主要都市で小型店展開も始めた。今後は直接対決の場面も増える。

(2)
① ニトリHDは他の主要な小売大手と比べて店舗の運営効率が高い。ニトリHDの1店舗当たり売上高は10億5000万円。海外31の国・地域で600以上の店舗を展開する良品計画の2.4倍だ。売上高純利益率では良品を7割上回り、家電専門店のヤマダHDの5倍だ。

② 一方、イケアなどを運営するインカ・グループ(非上場)と比較すると、売上高純利益率は約3.5倍とニトリが優勢だが、1店舗当たり売上高は約8000万ユーロ(約125億円)と差がある。

③ ニトリは新規出店の際に、必ず事前に3カ月~半年程度、現地の家庭を訪問して地域の暮らしぶりを観察する。そのうえで取り扱う商品群や価格帯を設定する。コストと販売価格を抑えるため、海外で取り扱う商品の8~9割は日本と共通だ。例えば台湾では室内履きのスリッパを他社の同等品に比べて4割程度安く設定する。

④ 出店後は商品の売れ行きや消費者の動きをつぶさに観察する。食事に汁物が多い地域では、食器のセットに日本にはないボウルを加えるなど現地仕様の商品も柔軟に入れ込む。

⑤ 現状、海外の柱は約80店を展開する中国だ。25年までに中国・東南アジアをはじめとする海外店舗数を現状の2倍強となる300店程度に増やし、新規出店数で日本を逆転する目標を掲げる。23年3月期の海外売上高は約300億円。ニトリ事業全体に占める比率は3.8%にとどまるが、今後は早期に10%まで引き上げる考えだ。

(3)
① ゴールドマン・サックス証券の河野祥投資調査部長は「ニトリは現地企業に競合がいないと言っていい」と指摘する。「値ごろ感があってイケアと比べて組み立てやすい商品設計だ。アジアの消費者に受け入れられやすい」とみる。

② 海外にこだわる背景には国内事業の鈍化と為替影響がある。ニトリHDは日本で約800店を展開する。大規模店の積極出店で成長を続けてきたが陰りが見え始めた。新型コロナウイルス禍での巣ごもり需要の反動減に加え、為替や物流費の高騰などを受けて22年秋に一部商品を値上げし、客数減が続く。既存店客数は22年11月から11カ月連続で前年同月を下回った。23年4月にはソファや机など主力の家具約500商品を値下げしたが、客数回復にはまだつながっていない。

③ 同社はアジア中心の海外で商品の約9割を生産して輸入する製造小売り(SPA)モデルが強みだ。だが対ドルで1円の円安が年20億円の減益要因となり、前期は為替影響で経常利益を381億円押し下げた。アジアは家具市場が拡大する。工場からの距離が短いので日本と比べて物流コストが抑えられる。為替影響に左右されにくい体質に転換できる。

④ 現在、海外は商業施設内店舗が中心だ。今後は「日本と同様な大型店も展開する」(武田氏)。一方、米中対立で引き上げられた関税で収益が悪化した米国市場からは23年に撤退する。「米国の人材をアジアに再配置する」(ニトリHDの白井俊之社長)。失敗を糧にアジアで盤石な店舗網を構築し、現地の消費者をつかめるか。正念場だ。




以上、参考にしてください。

プロフィール

石黒製作所

Author:石黒製作所
株式会社 石黒製作所のブログです。

最新コメント

検索フォーム

ブロとも申請フォーム

QRコード

QR