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日経の記事より「 消費を冷え込ませない価格戦略を探れ 」


本日の朝礼では以下の話をしました。




1.  消費を冷え込ませない価格戦略を探れ 

● 食品や日用品、外食などで10月から価格が上がった。エネルギーや原料価格の上昇などを受けた動きで、価格転嫁はやむを得ない。企業は消費が冷え込まないように、巧みな値付けや価値向上策を講じるべきだ。

(1)
① 帝国データバンクによると、株式を上場する食品メーカーの105社で今年最多の6700品目を値上げした。アサヒビールなどビール大手4社が家庭用ビールを14年ぶりに値上げし、回転ずしやハンバーガーも値上がりした。広範囲な値上げにより、家計負担は食品だけで年約7万円増える。このほか光熱費などの上昇も重なり、消費者行動に影響を与えるのは避けられない。

② スーパーやコンビニエンスストアなど小売業に、値上げが本格化した今春以降の販売動向を聞くと、節約志向が強まっているという。例えばドラッグストアなど少しでも価格の安い店にシフトしたり、ネットで低価格品を探したり、出費の抑制の動きは鮮明だ。

③ このほか割安なプライベートブランド(PB)に切り替えるケースもある。もっとも大手スーパーのライフコーポレーションの既存店売上高を見ると、購買単価は微増にとどまっている。

④理由は一品ごとの単価が上昇し、1回の買い物での購入金額や品目を減らしているためだ。10月以降の値上げでこうした選別は強まる。ブランド力のある商品、あるいはPBなど低価格品を選ぶ二極化が進みそうで、企業は付加価値アップが急務だ。

⑤ 例えばヤクルト本社の乳酸菌飲料「ヤクルト1000」は「同400」より価格が上昇したが、今も注文が殺到している。睡眠の質向上、ストレス緩和などの商品特性が消費者に浸透したからだ。

⑥ ウクライナ危機は長期化し、エネルギーや原料価格は強含みで推移している。消費が冷え込まないように付加価値アップと慎重な価格設定が求められる。

⑦ ファミリーマートでは商品本部内に「価格戦略・販売企画グループ」を発足させた。顧客や他社の動きを見ながら、買い控えが起きにくい値付けをするためだ。ライフコーポレーションは価格競争が起きやすい同質化競争を避けようと、独自商品の拡充を進める。

⑧ もちろん値上げとともに賃金上昇も不可欠だ。価値と賃金アップの両輪で個人消費が落ち込まない努力が一層必要になる。




以上、参考にしてください。
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日経の記事より『 「ワイガヤ」進化できるか 』

本日の朝礼では以下の話をしました。




1.  「ワイガヤ」進化できるか 

● 5月中旬、東京・南青山のホンダ本社は社員であふれていた。「久しぶりだね」。国内全事業所で原則出社としたためだ。社長の三部敏宏が栃木の研究所を訪れた際、駐車場の閑散ぶりに驚いたのが契機だ。コロナ禍で在宅勤務が浸透したからだが「これが続くといい製品が生み出せなくなる」(三部)。


(1)
① 社員が立場を超えて対面で議論するホンダ伝統の「ワイガヤ」。本田宗一郎が唱えた現場、現物、現実の「三現主義」を引き合いに独自製品や技術を生み出すイノベーション力再興のためあえて全員出社の道を進む。

② ホンダが探すのは時代にあった新たなワイガヤのかたちだ。阿蘇山に臨む二輪生産の熊本製作所(熊本県大津町)。新機種開発棟では1万平方メートル超に及ぶ間仕切りのないオフィスで研究開発や生産、調達担当などの約700人が集まる。

③ 「ちょっと工場に行ってくるね」。実車の前に関係者が集まり、競合品との比較など部門を超えた議論がすぐできる。本田技術研究所は環境車やロボット「アシモ」などを生み成功の原動力として長らく「聖域」とされてきた。しかし2019年4月からようやくメスが入った。製品企画から量産まで一気通貫するため二輪も四輪も全国で再編集約に動き出した。

④ 研究所が1960年に本体から独立したのは、宗一郎の盟友でカリスマ番頭と言われた藤沢武夫の提案がきっかけだ。藤沢は「万物流転の掟を破る」と、企業が衰亡から逃れる方法を問い続けた。業績に左右されず、自由なアイデアを出し続ける組織が永続性には欠かせないと考えた。

⑤ だが藤沢の思いとは裏腹に「失敗が許されない」、「優等生ばかりで異端児がいなくなった」と革新力は衰えてきた。「研究所栄えてホンダ滅ぶ」とばかりに縦割りの弊害も目立ってきた。改革は容易ではない。「もう3年。九州とは縁もゆかりもないのに」。栃木の研究所から熊本に異動した幹部は嘆く。

⑥ 1万4千人いた研究所の人員は3分の1になった。研究所社長の大津啓司は「10年以上先を見据えた技術開発に専念する」と話す。バイオ燃料に使える培養藻などの研究が進むが、成果を評価し事業に結びつける仕組みを作れるか。道半ばだ。
不易と流行。しゅん別ができれば自由な開発風土を再生して収益力を高められる。ホンダの生きる道も開ける。




以上、参考にしてください。

日経の記事より『 ソニー井深氏が説いた「人的資本」 』 

本日の朝礼では以下の話をしました。




1.  ソニー井深氏が説いた「人的資本」 

●ソニー創業者、井深大氏が日本経済新聞の朝刊1面で、「私の意見」としてこんなエピソードを紹介している。「私はデュポン社の人から『当社の5年後の売り上げの60%はいま存在しない商品であろう』と聞かされた」。1966年6月13日の掲載だ。

(1)
① 欧米諸国を追いかけた時代が終わり、日本企業は正面から国際競争に挑まねばならない。勝ち抜くには、デュポンのように技術革新をし続けることの大切さを説いた。

② なかでも井深氏が強調したのは、一人ひとりが「意思」をもって独創性を発揮することだ。「技術開発はつまるところほんとうの人間づくりであり、いわば人間開発であることを確信している」。その意思をつくり出す責任が、経営者にあるとしていた。

③ 「人的資本」がいまはやりのキーワードになっている。米国の巨大IT(情報技術)企業に圧倒され、日本企業ももっと人に投資すべきだとの反省が背景にある。しかし戦後日本の敏腕経営者からすれば、当たり前に追い求めなければならないものだった。

④ 「次はもっといいんじゃないの」。新製品が生まれてもすぐに、新たな目標に向かって進めとハッパをかけたのが井深氏だったという。一時苦しんだソニーの復活をみると、事業を果敢に入れ替える精神が生きているといえる。

(2)
① いま企業を取り巻く経済環境は劇的に変化している。新型コロナウイルスは、国際的な供給網を分断させた。ロシアはエネルギー供給を絞り、まるで武器のように使う。40年ぶりというインフレの高波に世界は直面している。

② 市場では、グレートモデレーション(大いなる安定)の時代は終わり、「グレートボラティリティー」といった言葉も飛び交う。先の見通せない不安定な時代の到来だ。

③ 経済危機は産業構造を変える契機になってきた。デュポンの言葉を借りれば、いま存在しない商品を生み出し続ける企業でなければ、次の時代の担い手とはなれない。

④ 人的資本を高めようと多くの企業が社員のリスキリングなどに取り組む。もちろん重要だが、大切なのはその先に何を目指すかだ。キャッチアップ的な発想に縛られている限りは他社に打ち勝てまい。独創性をもって技術革新を生む意思をもつ人を育んでいく組織にできるか。その問いこそが肝要に思える。




参考にしてください。

日経の記事より「 非常識にこそ革新の芽(土俵違いのテスラ躍進)  」

本日の朝礼では以下の話をしました。




1.非常識にこそ革新の芽(土俵違いのテスラ躍進)

●2017年12月。日立製作所の会長だった故中西宏明さんに、経団連人事について取材を重ねていたときのことだ。「見ててごらん、あれはいずれ崩壊するから」。不意に話題が米テスラに及ぶと、そう切り出してきた。博覧強記で国内外に広い人脈を持つ。それまで数々の予言めいた言葉をくれた中西さんだ。根拠はあるのかと問うと、目だけが笑っていない表情で続けた。

●「だって、いろいろ聞いてるもん。量産が全然できてない。あんなの、ものづくりじゃないよ」しかし、名経営者の読みは当たらなかった。

(1)
① テスラの生産能力はいまや年200万台規模と、ドイツのメルセデス・ベンツグループやBMWに並ぶ、時価総額は当時の16倍の120兆円強に達し、トヨタ自動車から第一三共まで日本の上位10社を束ねた合計におよぶ会社になった。見誤ったのは大方の日本企業も同様だろう。

② 実際に17年当時のテスラは火の車だった。完全自動化で車生産に革命をもたらすと息巻いたが、それに失敗していた。「倒産まで1カ月。17年半ばからの2年間は生産と流通の地獄だった」
のちにイーロン・マスク最高経営責任者(CEO)は当時を振り返った。時間も金も尽きる寸前、工場に泊まり込み、手作業で乗り越えた。テスラの躍進は20年以降と最近だ。

(2)
① 日本のものづくりの強みは「擦り合わせ」にあると言われてきた。取引先とともに部品や部材を細かく試し、選び、製品を作り込んでいく。3万点もの部品を使うガソリン車はじめ、製造業の成功はそのまま日本経済の支えでもあった。

② 対して米国勢が得意とする「水平分業モデル」の申し子がテスラである。
電気自動車(EV)もパソコン同様、単純に部品を組み合わせればいい。従来の慣行や調整はむしろ邪魔だ。

(3)
① そこに軽薄そうなマスク氏の言動が重なった。多くの日本の経済人がテスラの先行きを危ぶんだのは無理からぬことだった。だが最も誤算だったのは、そうしたマスク氏の「非常識」が真剣だったという事実かもしれない。

② 「地球を守り、破滅から人類を救う」幼少時からSFの世界に妄執するマスク氏にとってテスラは地球環境を守る手段でしかない。太陽光発電や宇宙開発のスペースXも同じだ。ヒーローになる。それが映画「アイアンマン」のモデルにもなった彼の本気のパーパスなのだ。結局、テスラは最初から違う土俵で戦っていた。

(4)
① 米コンサル会社、イノサイトが興味深い調査を公表している。S&Pの株価指数を構成する大企業の「平均寿命」の推移だ。1970年代には30年を超えていたが、今後10年間は15~20年まで短くなるという。過去の成功体験にとらわれたままでは、逆転のチャンスも生かせない。

② 残念ながらその後、中西さんとテスラについて話す機会はなかった。驚いただろうが「誰かの後追いなんて嫌だよね」と繰り返していた中西さんのことだ。こうも言ったはずだ。「なあに、次で勝てばいい。日本はそれができるよ」




以上、参考にしてください。

日経の記事より「 企業は変化への適応力を高め成長目指せ  」

本日の朝礼では以下の話をしました。




1.  企業は変化への適応力を高め成長目指せ 

●経営環境の変化に対する、日本企業の機敏な対応力が問われている。広い視野で足元のさまざまなリスクと将来の事業機会を分析し、揺るぎない成長の基盤を築いていってほしい。

(1)
① 日本を代表する東証プライム市場上場企業の2022年4~6月期決算は、世界景気の減速を受け、前年同期比で純利益が26%減った。減益は2四半期連続だ。円安により会計上の利益が増える企業も多かったが、地政学リスクの高まりに伴う原材料高や部品調達難が業績を押し下げた。

② 7月以降も資源価格の不透明感がはれない。ウクライナや台湾の情勢は緊迫の度合いを増す。途上国の混乱も止まらない。そんななか、上場企業は23年3月期通期で前期比3%の増益を見込む。不透明な経営環境のなかで健闘している企業には、いくつかの共通点が見いだせる。

③ まず、構造改革の進展だ。高炉の集約を積極的に進める日本製鉄は、需要の減少が懸念されるなか、23年3月期通期の予想減益率を6%に抑える。同業のJFEホールディングスは51%減益の予想で、収益力格差が広がる。

④ さらに、価格決定力の強さだ。先進国を中心に主力の建機の販売価格を引き上げたコマツは、4~6月期に利益をほぼ倍増させた。価格引き上げは年間で千億円程度の増益要因になるという。高機能の製品や良質なサービスを提供する企業は、原材料価格の上昇分を販売価格に上乗せし、利幅を確保できる。世界的にインフレが進むなか、企業はコストを適正に転嫁できるかどうか、自らの製品・サービスをいま一度、点検する必要もある。

⑤ もちろん、資源価格の上昇が好業績に結びつく企業もある。商社や石油などは、4~6月期に最高益を更新した。こうした企業には利益を賃金や投資、株主還元などに分配し、経済全体に良い影響をもたらすことを期待する。
例えば三菱商事は25年3月期までに、脱炭素関連やデジタルトランスフォーメーション(DX)を含め、3兆円の投資計画を掲げる。

⑥ 着実に実行し他社の投資意欲の刺激にもなってほしい。4~6月期に大幅減益でも、環境・DX事業の拡大に向け研究開発に資金を投じる、日立製作所のような企業もある。不透明な環境だからこそ、戦略的なお金の使い方が長期の成長力を決める。




以上参考にしてください。

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Author:石黒製作所
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