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日経の記事より「ファミマ、見えぬ成長戦略」

今日の朝礼では以下の話をしました。



1.ファミマ、見えぬ成長戦略

●ファミリーマートが揺れている。3月31日の早期・希望退職数が予定より3割近く増え、縮む姿を印象づけた。過去10年のM&A(合併・買収)によって肥大化した組織のリストラのためだが、心配はそこではない。先行きの成長シナリオが見えないことだ。

●「将来への希望が薄れたのだろう」。今回のリストラ策を見たファミマOBはこうつぶやいた。800人の募集に対して1111人と想定以上の社員が応募。慰留して実際は1025人が退社した。ファミマでいったい何が起きているのか。

(1)
① 「希望退職を実施すべきかどうか」。同社では2019年秋に取締役会を開いたが、一度目は見送られた。社名は「ファミリー」。希望退職ではいかにも体裁が悪いとの判断もあった。だが背に腹は代えられない。結局、同年10月末に希望退職者の募集を決議した。

② 理由はファミマの成長戦略に狂いが生じたからだ。2010年以前のファミマの店舗数は8000店弱。09年にam/pm・ジャパン、16年に業界第4位のサークルKサンクスを傘下に置くユニーグループホールディングスと統合すると、1万7500店に達した。10年で2倍以上の規模になり、ついにローソンを抜き去った。

③ 10年代半ばはコンビニの黄金時代だった。単身世帯や共働き夫婦の増加など追い風が吹き、業界最大手のセブン―イレブン・ジャパン、ファミマ、ローソンと毎年千店規模での出店戦略を進めた。とりわけM&Aで万年3位から脱出したファミマの時代だったかもしれない。

④ 勢いを得たファミマの次の目標は「2万店体制」の実現だった。本部とパート社員の数が約7000人とローソンをはるかにしのぐ人員になっても、十分に吸収できると踏んだ。だが皮算用だった。既存店との自社競合を緩和するために店舗数を調整した結果、19年には1万5500店にまで縮む。

⑤ しかもコンビニを巡る経営環境も激変した。人手不足に伴う24時間営業の見直しや廃棄ロス対策など、コンビニは成長どころではなくなった。こうなると社員の余剰感だけが強まる。しかも高齢化が著しい。15年に本部社員に占める40歳以上の比率は41%だったが、19年には55%にまで上昇していたのだ。

⑥ 危機感を強めたのは18年8月にファミマを子会社化した伊藤忠商事だ。同社出身でファミマ管理本部長の垣見俊之執行役員は「新しいビジネスをやろうとしても足かせになる。余力のあるうちに適正人員にしたかった」と話す。今回の希望退職で、結果的に40歳以上は40%台半ばにまで下がった。

⑦ 伊藤忠主導でスリム化したファミマ。問題はこれからの反転策だ。「セブンもひっくり返す」。ファミマの沢田貴司社長は16年9月に就任した直後、こんな発言をしていた。もちろん景気づけもあっただろうが、1万7500店になった頃はそれなりの自信もあったのだろう。

⑧ 沢田社長は「コンビニは飽和した」と口にする。市場全体の評価は自由だが、そのような発言はリストラで疲れたファミマに成長シナリオがないことの裏返しでもある。今は新型コロナウイルスの感染拡大で「巣ごもり消費」の需要をつかめるが、平時に戻ったときの一手が見えない。

⑨ 同じ商社主導でもローソンは「悪魔のおにぎり」や菓子の「バスチー」などヒット商品を連発している。ファミマは拡大と収縮を繰り返している間に商品開発力が乏しくなったとの声もある。

⑩ ここにジレンマがにじむ。サプライチェーン力があっても小売りの生命線である商品や営業を伊藤忠主導で立て直すのは難しい。一方で、リストラでプロパーの力も弱まった。今のままではセブンを倒すどころか、再び万年3位の座が待っている。




以上、皆さんも参考にしてみてください。
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日経の記事より「イオンモール 売り場面積が百貨店超えへ 」

今日の朝礼では以下の話をしました。



1.イオンモール 売り場面積が百貨店超えへ

●イオンの拡大が続いている。1997年~2020年2月まで社長を務めた岡田元也会長の下で積極出店に動き、20年に子会社イオンモールの総売り場面積は全国の百貨店(賃貸部分除く)を逆転する見通し。

●地域の消費活動を吸い上げて膨張を続けてきたが、電子商取引(EC)市場が拡大する米国ではモール閉鎖の動きが広がる。消費の主役交代の機運が高まるなか、3月1日に就任した吉田昭夫新社長に残された宿題は多い。

(1) 2月中旬、徳島市中心部から数キロ離れた「イオンモール徳島」。午前10時の開店前から吸い込まれるように車が次々と駐車場に入っていた。対照的にJR徳島駅前の「そごう徳島店」の前は歩く人もまばら。買い物を終えた女性(76)は「バスですぐに来られる。車に乗らない私には閉店はさみしいね」と語った。

(2) 同店はセブン&アイ・ホールディングスの合理化の一環で8月末に閉店する。売上高が92年度のピーク時の3割に落ち込んだ低迷の1つが車で買い物がしづらい点だ。徳島市の調査で駅前衰退の理由に「駐車料金の高さ」などを挙げる意見が目立った。消費は駅前から郊外へ――。地方を中心にこのトレンドの変化を先導したのがイオンだ。

(3) イオンモールが全国で直営するショッピングセンター(SC)のテナントの総賃貸面積は97年に6カ所で約30万平方メートルだったが、20年内には86カ所で525万平方メートルに拡大する見通し。一方で百貨店は19年末時点で全国208店で売り場面積は526万平方メートル。20年はそごう徳島店を含め約10店が閉店し505万平方メートルまで縮小する。

(4) 衣料品中心のモデルからの転換が遅れた百貨店に対し、イオンは郊外に新たな「まち」を構築してきた。イオンモールは1施設で2千~3千人が働く。地域初出店のテナントを誘致し、地方でも東京と同様の買い物ができるようになった。三嶋章男イオンモール常務は「雇用や税収、一歩進んだ店舗の提供で地域に貢献してきた」と語る。

(5) 19年2月期のイオン連結売上高でイオンモールが担う不動産事業は3602億円と全体の4%ながら営業利益は555億円と26%を占める。金融事業と並ぶイオン全体の屋台骨だ。岡田会長は「イオンが地域の『へそ』という覚悟をはっきり持つことだ」と話す。

(6) そんなモールビジネスも変調の兆しがある。イオンが先例としてきた米国ではアマゾン・ドット・コムなどのネット企業の伸長で大規模SCの苦境が隠せない。クレディ・スイスは17~22年にかけて全米のSCの20~25%が閉鎖すると予測。廃虚となったSCは「デッドモール」と呼ばれる。

2.
(1) 国際ショッピングセンター協会などによると、一般的に米のSCはテナントの8割がアパレルなどの物販でネット通販に代わられやすい。一方でイオンモールは飲食・サービスが35%を占め物販比率は65%だ。吉田社長は「ネットが伸びても来館者数は落ちていない」と話すが、それでも危機感は強まっている。

(2) 積極的な設備投資を続けた結果、有利子負債が膨らんだ。15年2月期に0.9倍だったイオンの財務の健全性を示す純負債資本倍率(ネットDEレシオ)は19年2月期は1.4倍に上昇。健全性の目安の1倍を超える。19年2月期の自己資本利益率(ROE)は2.1%で、セブン&アイ(8.2%)や日本企業の平均値の10%弱を下回る。

(3) イオンの売上高に占めるネット比率は約1%で国内の市場全体(約6%)を下回る。英国のネットスーパー大手のオカドと提携したが、事業に不可欠な物流施設は総合スーパー(GMS)を前提にしたものが多く、今後も多額の投資を迫られる可能性がある。モールの収益維持とデジタル戦略の巻き返し。吉田社長にはこの2つの課題で早期にどのように道筋をつけるかが課せられている。




皆さんも参考にしてみてください。

日経の記事より「AI×ロボ物流 小売り変革」

今日の朝礼では日経の記事から以下の話をしました。



1. AI×ロボ物流 小売り変革

●英国のネットスーパー専業、オカドが生鮮品ネット通販の「プラットフォーマー」として注目を集めている。イオンや米スーパー大手クローガーなど世界の小売りと提携し、人工知能(AI)などを駆使した物流システムを提供する。生鮮の通販で米アマゾン・ドット・コムに先行し、デジタル技術による変革を迫られている小売業のモデルチェンジを後押しする。

(1)
① 英ロンドン東部にあるオカドの物流センター。映画「スター・ウォーズ」を思わせる白い箱形ロボットが、秒速4メートルで動き回る。隣のロボットとの距離はわずか5ミリしかない。サッカー場3面ほどある格子状の棚の上で、約1500のロボットが作業する。

② 棚の中には生鮮品からティッシュまで、仕入れた4万5千点が入っている。注文に基づいてロボットが商品を取り出し、仕分け場まで運ぶ。一部作業は人力だが、例えば箱詰めはロボットアームがいずれ担うという。

③ オカドの特徴は1時間刻みで配達時間を指定できる利便性にあり、会員数は2019年末で79万人を超えた。注文を受けて出庫するまでの時間は15分と、競合他社の5分の1程度。配送の小型トラックの道順は積み荷の重さも考慮してAIで最適化しており、99%が時間通りに配達される。19年12月期の売上高は17億5700万ポンド(約2500億円)で、5年で2倍近くに増えた。

④ 成長に向けてこの実績を海外展開に生かす。自社でネットスーパーを展開するのでなく、大手スーパーに物流システムを提供する黒子役を目指す。すでに8社と提携し、イオン(売上高8兆5千億円)、米クローガー(同13兆4千億円)、フランスのカジノ(同4兆4千億円)など有力小売りが名を連ねる。

⑤ 世界の小売り大手が注目するのは「プラットフォーマー」としての力量だ。野菜や肉など生鮮品は日持ちしにくく、在庫管理が難しい問題があるため、アマゾンも急速には拡大できない。オカドはサイトを通じた受注から仕入れ、配送ルートの決定にいたるまで、AIをフル活用することで無駄のない商品の流通を実現している。

⑥ 例えば仕入れの際には、会員の注文履歴などのデータを分析して需要を予測している。通常のスーパーの廃棄ロスは2.5%だが、同社は0.7%しかない。AIによる商品提案も、廃棄ロス削減につながっている。

⑦ ネットスーパーに特化したシステムづくりを支えるのが豊富なエンジニアだ。先端技術の開発に取り組み、物流センターではロボットに加え、商品を見分ける画像認識システムなどもある。同社は英国にセンターを4カ所持ち、今後8年で12カ所増やす。米クローガーとは3年で20カ所築く。

⑧ 生鮮品の通販は日本でも成長の余地がある。ただ、店舗の従業員が商品を集めて配送するケースが多く、コストが増えやすい。ネット事業の遅れに危機感を抱くイオンは、システムを魅力に感じオカドと組んだ。23年にロボットを駆使した物流センターを造る。

⑨ ネットスーパーを巡る競争は激しい。アマゾンは、例えば日本でライフコーポレーションと提携し、「プライムナウ」で生鮮品の宅配を広げる。ウォルマートは米国やインドで、ネット通販会社を傘下に収めた。

⑩ オカドは世界の小売り大手から斬新なシステムを評価されているが、投資負担が先行し赤字が続く。20年に見込む設備投資額は6億ポンド(約850億円)で、前年の2倍に増える。仏カジノなどと物流センターを整備することなどが響く。19年の税引き前の赤字は2億1400万ポンドで前年の5倍近くとなった。

⑪ オカドがグローバルに成長するには提携戦略が欠かせない。ドイツや韓国にも進出する方針だが、収益が見込めなければ投資の余力も生まれない。オカドにとって今後、こうした経営のバランスが一段と重要になる。


(2)
 英オカドは2000年創業時からつくり上げたシステムを他社に移植しながら主要国に進出している。グローバル展開の鍵は何か。海外事業担当のルーク・ジェンセンに聞いた。

①       世界展開になぜ提携という戦略をとったのでしょうか。
「生鮮品のためにデザインされたウエブサイト、テクノロジーの開発に取り組んできた。現地で何が売れるかなどを良く知る大手と組む方が自ら展開するより意味があると3年前に判断した。」
「何社という目標はないが、その国の最大手や業界を引っ張る会社と組むのが我々の戦略だ。」

②      提携の上で強みになっていることは。
「エンドツーエンドのシステムだ。ウエブサイト、物流、配送のルートまですべての人工知能(AI)のアルゴリズムで最適化している。
米IBM、独SAPのようなよく知られた企業があるが、総合的なソリューションは提供していない。」
「アルゴリズムが顧客が何を注文するかを予想する。例えばタバスコを毎週注文する人はいない。(期間限定で割り引く)フラッシュセールも、その人が何が欲しいかを予想しているから廃棄を少なくできる。」

③      AI分野は進化が速いですが、どう開発しているのですか。
「2千人のエンジニアを確保している。半分は英国内におり、ポーランドやブルガリアにもソフトウエア開発センターがある。通常は小売りが有能なテック人材を集めるのは難しい。オカドは技術革新の企業だと評価されている。高度人材を雇用していることが、海外のスーパーと組む際の利点でもある。」

④      プラットフォーマーになるのが狙いですか。
「そのとおりだ。提携企業のある国では将来、労働力不足に直面し雇用が難しくなる。近い将来に、自動配送車による配達も実現させたい。」




以上
大変興味深い記事でしたので紹介させてもらいました。
皆さんも参考にしてみてください。


日経の記事より「 デジタル時代の変革に挑むトヨタ、ソニー 」

今日の朝礼では以下の話をしました。




1.デジタル時代の変革に挑むトヨタ、ソニー

●米ラスベガスで10日まで開かれたデジタル技術見本市「CES」では、トヨタ自動車とソニーがデジタル時代の企業変革に挑む姿勢を世界に示した。

●今年は次世代通信規格「5G」サービスが始まり、人工知能(AI)も普及することで産業の技術基盤の刷新が進む。デジタル技術を活用して事業構造を改革するデジタル・トランスフォーメーションは、すべての企業に共通する経営課題だ。トヨタとソニーに限らず、あらゆる日本企業が変革を推し進めなくてはならない。

(1)
① トヨタは静岡県裾野市の工場跡地に約2千人が暮らす「未来の街」を建設すると発表した。自動運転車や小型無人機(ドローン)などにIT(情報技術)システムを組み合わせ、新しい移動サービスを創出する実験場にする。

② ソニーは自社開発した自動運転車のコンセプト車を出展し、事業の幅を家電から自動車に広げることを表明した。

③ ここ数年、CESの主役はグーグルやアマゾン・ドット・コムといった米国のIT大手や韓国のサムスン電子などで、日本企業の存在感は薄かった。今年の会期中にはトヨタとソニーの展示に人だかりができるなど、日本企業が久々に注目を浴びた。

④ SOMPOひまわり生命保険やアシックスなど、デジタル技術と関わりが少なかった企業も初めて参加した。様々な業種の企業がデジタル化への対応に向け意気込みを示す場になったといえる。とはいえ、CESで打ち出したビジョンを実現し、収益に結びつけられなければ意味がない。

⑤ それにはまず、デジタル時代に通用する自社の強みを見極めることが重要だ。ソニーはデジタルカメラの画像センサーを、自動運転車が周囲を認識する部品として自動車大手に売り込む。他社と組むことで技術を補う努力も欠かせない。トヨタの街づくりでは、異業種の企業や研究者らにも参加を呼びかける。

⑥ 資金力に勝る米IT大手などと競いつつ、変化の速いデジタル技術を取り入れて安定的に収益を出せる企業へと変えていくには、経営トップの揺るぎない意志が不可欠だ。デジタル時代にそぐわない事業は縮小するなど、大胆な構造改革も必要になる。CESでの発表がかけ声倒れに終わらぬよう、変革をなし遂げる実行力を求めたい。




以上、面白い記事だと思いました。皆さんも参考にしてみてください。

日経の記事より「 上場企業、2年連続減益 」

今日の朝礼では以下の話をしました。



1. 上場企業、2年連続減益

●上場企業の2019年4~12月期決算がほぼ出そろった。純利益の合計額は24兆6709億円と前年同期から12%減少し、同期間としては2年連続で減益となった。米中貿易摩擦や消費増税の影響で製造業・非製造業がともに減益となった。業種別では市場低迷が続いた自動車関連と、その余波を受けた電気機器や鉄鋼の減益が目立つ。小売りは7%の減益と消費増税の影響が出た。

(1)
① 日本経済新聞社が決算発表を終えた主要上場企業1713社(新興など除く)を集計した。金融を除くベースでは、19年4~12月期としては8年ぶりの減益となった。業種別では全34業種のうち20業種が減益。製造業は16業種中14業種(造船は赤字)が減益だった。

② 製造業の純利益は24%減の10兆1883億円となった。4~9月期末時点の30%減からは減速感がやや弱まった。非製造業は4%減の10兆1376億円となり、6%増の7兆1012億円だった4~9月期から減益に転じた。17日に発表された10~12月期の国内総生産(GDP、速報値)は年率換算で前期比6.3%減となった。国内景気へのブレーキが企業業績にも影を落としている。

③ 20年3月期通期の純利益予想に対する4~12月期の進捗率は81%と、過去5年平均の83%をやや下回っている。

④ 個別企業では東芝やソフトバンクグループの減益額が大きい。経営再建中の東芝は、営業利益は改善したものの、米液化天然ガス(LNG)事業の売却損などで最終損益は1456億円の赤字となった。SBGはシェアオフィス「ウィーワーク」を運営する米ウィーカンパニーなど保有株の評価額が下落し、7割の減益だった。

⑤ 4~9月期までは増益だった非製造業も減益となった。SBGの大幅減益に加え、10~12月期に入って小売りや陸運の収益が減速した。消費増税の反動や人件費の上昇が影響している。陸運は大口顧客が離れたヤマトホールディングスが3割減益だった。

⑥ 小売りは4~9月期時点では17%の増益だったが、4~12月期は7%減益に転じた。ZOZOが人件費などの固定費の増加のほか、消費増税の影響で純利益が11%の減益となった。三越伊勢丹ホールディングスも増税後の落ち込みが大きく、純利益が3割減った。




この記事は少し古い情報で、現在では新型コロナウイルスの影響でさらに悪くなっていると思います。
参考にしてみてください。